Стратегическая сессия: с чего начать

Я расскажу о плане стратегических сессий, которые мы проводим для наших клиентов — немного упрощённо, но этого достаточно, чтобы начать. Сделать стратегическую сессию самому возможно, хотя это требует много дополнительного внимания, а также большого количества энергии для модерации. Плюс вы сами как участник, к сожалению, из этой стратегической сессии выпадете. Но проведение возможно по следующему плану.

Согласовать цели стратегической сессии

Главная, стартовая задача — согласование целей стратегической сессии, то есть того, что является целями команды.

Какие цели мы ставим для решения на стратегической сессии? В подавляющем большинстве компаний эти цели формируются за счёт видения собственников, потому что, при всем уважении к управленцам, которые с вами давно работают — с большой вероятностью они не видят общей картины, отвечая за узкую часть функционала. Поэтому стратегическая сессия — больше прерогатива собственников или уровня управленцев «-1 от собственника»: генеральный директор, операционный, исполнительный, коммерческий, финансовый. Согласование целей с другими ребятами возможно, но в активно растущих компаниях видение все же исходит от собственника. Вы как собственник, как предприниматель имеете видение, куда компания идет, предвидите кусок будущего развития — что устареет, что будет актуально, что нужно сделать, чтобы быть в тренде не только сейчас, но и через время, чтобы зарабатывать больше, чтобы зарабатывать проще, чтобы зарабатывать на тех рынках, которые вы поставили в приоритет.

Таких целей лучше не ставить больше трех, потому что держать их в голове будет крайне тяжело. Это не значит, что их нужно запоминать, просто большим количеством сложно упакованных целей будет невозможно мерить задачи, которые ребята будут ставить на стратегической сессии. Хорошо описана постановка целей в книжке «Четыре дисциплины исполнения». Ничего сложного в этом нет, обычные цели, упакованные по SMART — достижимые, конкретные, измеримые, ограниченные во времени. Очевидно, не нужно ставить цель «увеличение доли рынка». Откуда, куда, к какому сроку? Может быть, по одному продукту такая доля рынка, по другому — другая, поэтому цели должны быть измеримы.

Продать стратегическую сессию участникам

Именно продажа формата стратегической сессии для участников, потому что многие этим пренебрегают. Мой мозг как предпринимателя был сформирован за счёт постоянных продаж, начиная с институтского времени, продолжая первым бизнесом и заканчивая действующим. Я понимаю, что любую идею человеку нужно продавать, потому что иначе сложно ожидать от него включенности в процесс, если он эту идею не купил, она ему не нравится, у него есть возражения, он думает, что надо делать по-другому и вообще не видит смысла.

Поэтому первое, с чего мы начинаем после прописания целей — продажа формата и лексики команде. Потому что ей в этом участвовать, ей тратить много энергии и внимания, чтобы эффективно пройти стратсессию. Команда должна стратегическую сессию купить.

Продавать можно по канонам продаж, можно использовать какой-нибудь СПИН — сначала снимать потребности, потом одну за другой отщёлкивать. Если этих потребностей нет — вытащить ключевую проблематику, сформировать потребности и закрывать их с помощью того инструмента, который у вас есть.

Прописать помехи и возможности

В ускоренном формате стратегической сессии мы делаем только два основных направления — помехи и возможности.

Помехи отвечают на вопрос «Что мешает тебе или твоей команде достигнуть тех целей, которые были заранее поставлены?» (тех, которые вся команда уже должна знать, если нет — вот они на экране).

Возможности отвечают на вопрос «Какие возможности в виде людей, технологий, законодательства, связей, клиентов, компаний у тебя есть для достижения супер-целей?». Это может быть что угодно — например, какая-то не очень хорошая ситуация с клиентом. У него какая-то новая проблема, а мы понимаем, что проблема клиента для нас — это возможности.

Первым этапом мы собираем все помехи и возможности по очереди. Мы делаем это не всем коллективом, а командами по 2-3-4 человека. Эти команды работают между собой, и каждая из них идет и по помехам, и по возможностям.

Это занимает много времени, потому что на старте идет быстро, а потом начинает замедляться. Большая часть написанного на старте никуда не годится, это надо переписывать, и возвращать это должен человек, который исполняет роль модератора — либо вы, либо приглашенный консультант вроде нас.

Прописать контексты

Дальше начинается первый этап гениальности и мудрости технологии. Мы уходим на уровень вниз, на уровень контекста — начинаем отвечать на 2 вопроса:

• Что стоит за тем, что такая помеха появилась?
• Почему эта помеха вообще важна?

Может быть, мы тратим на помеху время, а оказывается, что она не имеет никакого значения, смысла её разбирать нет.

Далее переходим к контексту возможностей и прописываем ответы на вопросы:

• Что стоит за тем, что такая возможность появилась?
• Что стоит за тем, что я рассматриваю это как возможность для достижения супер-цели (или в чем возможность для супер-цели, если попроще сказать)?

Прописать эти контексты — несколько часов напряженной работы нескольких команд, которые нужно модерировать. Также контексты нужно корректно прописывать, чтобы ничего не потерять. Если стратегические сессии (особенно в формате контекст-менеджмента) для вас в новинку, есть риск потратить время на некорректные формулировки, пытаясь просто отписаться. Задача ведь — докопаться до сути решения помехи или до задачи, которая позволит либо масштабировать возможность, либо использовать эти возможности прямо сейчас. Эти контексты максимально важны.

Прописать задачи к каждому контексту

Это большая, масштабная работа. Если у вас было написано около 500 контекстов, считайте, двум-трем командам нужно написать 500 задач. Это тоже несколько часов напряженного труда, результат которого нужно написать и корректно упаковать в задачи.

Приоритезировать задачи

Сначала в рамках команд вычитываем задачи и оставляем только самые осмысленные из них, попутно удаляем дубли, ненужные, неважные, плохо сформулированные задачи. После этой чистки объединяем наши оставшиеся списки и начинаем оценивать задачи друг друга.

Оценка важности

Каждая из команд ставит оценку важности реализации той или иной задачи — свои и задачи других команд мы оцениваем всеми участниками сразу. Оценки суммируем и отдельной формулой в таблице выделяем те задачи, по которым разброс оценок наибольший. Причем при живой работе мы делаем так, чтобы команды не подсматривали друг у друга оценки: если одни ставят 13, а другие ставят 2, то явно есть какой-то дисконнект. Первая команда видит важность задачи, вторая не понимает, зачем эту задачу вообще делать. Важно прийти к чему-то среднему, проголосовать еще раз.

Мы используем для этого методологию Scrum-оценки. Это такой покер оценки, где оценки ставятся числами Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 или 21 — для самых важных задач. Оцениваем вероятность, приходим к общему знаменателю, и получается приоритезированный список задач от самых важных к наименее важным. В зависимости от масштаба стратегической сессии, если хватает времени на дальнейшее «причесывание» этих задач, мы расписываем их от наиболее важной к наименее важной.

Оценка объема

Объём задач оцениваем абсолютно субъективно, это такое общее понятие, большая это задача или маленькая. Scrum-методология предлагает оценивать это собаками: эта задача — чихуахуа, эта — французский бульдог, а эта задача — кавказская овчарка, то есть очень большая задача. Второй вариант — оценивать время, и так, и так работает, но масштабность мне нравится чуть больше.

Оценка срочности

Срочность задачи также оценивается отдельно. Если важность мы оцениваем всеми участниками стратегической сессии, то срочность и объем задач — внутри команды.

Получаются 3 столбца и задачи, которые можно разбить по приоритетам по объему, по затрачиваемому времени и по важности. Не всегда стоит делать самую важную задачу из всех, потому что она может быть очень масштабной. Есть основной принцип богатства — покупай дешево, продавай дорого. Если мы можем дешево и быстро купить реализацию этой задачи — да, она не самая важная, она не на 13, но на 8, зато на нее уйдет совсем немного времени, она небольшая по объёму — давайте сделаем сначала ее, сразу будет эффект. Мы делаем эти срочные и небольшие задачи в моменте, потом — задачи помасштабнее, потом еще и еще масштабнее. Итого у нас получается список приоритезированных задач.

Разбить задачи на категории

Далее каждой из задач мы присваиваем одну из категорий. Эти категории рождаются путем выбора наиболее приоритетных задач и обобщения их в какую-то просто формулируемую категорию — например, «продажи», «развитие клиентов», «повышение доходности», «маркетинг». Мы формируем семь таких списков, и каждой задаче присваиваем тег одного из них — получается, что каждая задача имеет приоритет и каждая задача относится к какому-то списку. Когда мы расставили эти списки по всем задачам (делаем это в рамках команд, там не нужно участие всех одновременно) — получаем рабочий инструмент, который уже можно внедрять в работу.

Назначить ответственных за каждый список

За каждый список назначаем ответственных из числа участников стратегической сессии. У нас к одному списку относится сразу несколько человек. Например, собственник работает по четырем спискам, а какой-нибудь руководитель отдела маркетинга по двум-трем.

Каждый из сотрудников пишет себе сценарий, как он будет двигаться по этим спискам по очереди. Например, сначала человек занимается маркетингом, следующий спринт — работает над улучшением отношений с клиентами, следующий спринт — работает над качеством продукта, последний спринт — работает над увеличением маржинальности сделок, допустим. Эти сценарии прописываются для каждого из участников, и каждый берет себе на спринт одну из задач с этого листа.

Спринт в каждой компании имеет свой срок. Иногда это 3 дня, иногда 5 или 7 дней, иногда 2 недели — в зависимости от объёма и масштабности поставленных задач. Я привык к недельным спринтам, и на каждую неделю мы берем по одной из задач в рамках своего сценария.

Пройдя все этапы и следуя этому сценарию проведения стратегической сессии, вы получаете программу, которую нужно выполнить. Она рабочая, побочным эффектом вызывает высокую лояльность и вовлеченность сотрудников в формирование этих задач, а еще имеет очень мощный командообразовательный эффект.

Начните с этого и реализуйте свою первую стратегическую сессию. Или обратитесь к нам — мы сделаем её для вас в том виде, в котором она должна проводиться.